互联网的流量就像水一样，整个互联网的竞争史就是一场关于水的争夺战，一些人持续寻找水源，一些人持续造水。Facebook就是一个典型的“造水者”，是互联网最大的水源。Google不生产水，而是做大自然的搬运工。
时至今日，我假定大部分阅读者已经理解了从增长的接力棒的角度来解读公司，不过如果拿这个视角去比较Facebook和Google这两大巨头的时候，依然会疑窦丛生。
譬如，按照增长的接力棒的框架来拆解和对比Google和Facebook这两家的业绩增长驱动因素，会发现两者截然不同(见下图)。
前文曾述，Facebook是在Ad impression(也就是广告展现量)和CPM(也就是广告价格)这两个变量里来回腾挪，过去几年里做了好几次接力棒的换手。
相比之下，Google的业务增长，几乎完全依赖于Ad Clicks，而CPC历年来是下降的，多年来坚持如此，毫不纠结。
也就是说，Google不折腾，至少在一个同样时间长度的周期里(2013年至今)，从未换过“接力棒”。
问题就来了：如果「增长的接力棒」这么正确的话，那岂不是Google在“不懂得节奏，经营不善”?
显然不是啊。
一、造水者
互联网早期，大家用的比较多的一个词叫“流量”(Traffic)，现在这个词的使用反而少了很多。
互联网的流量就像水一样，整个互联网的竞争史，就是一场关于水的争夺战，一些人持续寻找水源，一些人持续造水。
Facebook就是一个典型的“造水者”，是互联网最大的水源。
社交网络是一个独特的业务，因为有了独特的网络效应的加持，其增长一旦被撕开一个口子，会呈现指数级的快速增长(Exponential growth)，而绝大部分的业务只享受规模效应，会遵循线性增长(Linear growth)。
到最后，几乎所有国家的用户(DAU or MAU)排名第一的互联网产品都是社交而不是其他品类。
由于社交平台的造水效率远高于其他品类，这样一来，人人都从会这里索取。Facebook的广告主结构里，有40%的是游戏和网络服务类客户，这些都是典型的俗称买量的大户，而对比Google的广告主结构，零售、金融、汽车、快消这些是最头部的广告主。
国内的任何公司要出海，有理无理的先在Facebook上买量测试，这已经是所有公司的标准动作，如果你在Facebook上也买不到想要的用户，那说明这类用户在这个世界上还不存在。
Facebook的业绩增长中的两个因素——ad impressions和CPM，无非是卖水的方式不同而已。CPM背后反映的是市场供需，Ad impressions无非是水源的充足程度。
水源充足的时候，就开始卖水，水不够了，那就收紧水龙头，把每一单位的水卖得更贵一些，Ad load是阀门。
如果CPM太低，需求会很旺盛，大家会觉得这里是一个买量的价值洼地，于是疯狂来竞，这样价格自然水涨船高。
渐渐地，一部分由于CPM过高而导致ROI不能为正的玩家会出局，CPM的增长速度就又会逐步趋于平稳，完成一次动态博弈。
Facebook的每一次转换增长因素，不过是Facebook这个帝国体系内部的经济周期变换，意味着上一个经济周期的结束和下一个经济周期的开始。
二、送水人
绝大部分产品吸引用户是为了让用户尽量停留，而搜索是为了让用户尽快离开。
对于Google而言，它并不是互联网的水源，它不生产水，而是做大自然的搬运工，把用户尽快的带到他想要去的目的地。
Google是一个“送水人”，如果看它的财报，里面有个关键指标是流量获取成本(TAC)。
这些年，TAC占收入的比例一直是20%-25% 范围，如果我们把间接成本也算上，市场费用(Marketing Expense)一直占15%左右。也就是说它挣到的广告费里，总共有将近~40%会以直接或者间接的方式花掉;或者说，它向全世界买量，然后带着用户离开。
造水者的护城河，是能持续源源不断的生产水。送水人的自信，来自送水的效率比任何人都高。
Google能持续买量，一个很重要的底气是：他赌自己买过来的流量，在他这里的变现效率可以更高。
因此，Google致力于所有能帮助它提高送水效率的事情——数据、算法、操作系统、基础设施等等。
在整个AlphaBet体系内，公司做的很多的业务看上去似乎都有些不务正业，甚至说，有些过于“基础”，“觉悟”过高，譬如花费了很大精力投入在底层基础设施的建设。也许是无心插柳，云计算业务就这么被Google不知不觉做起来了，而Facebook则成了云业务的大客户。
Google的送水效率之高，至今依然无人可以望其项背。
很多年前，Google还在中国的时候，一些网站发明了一种骚气的神操作，做不同搜索平台的变现能力的套利。
譬如某生活服务网站，在一段时间里从百度买量，然后又在自己网站上接入大量Google Adsense的来获得广告收益，赚取两个平台变现能力的剪刀差。
当然，凡是套利，都会被市场发现机制给抹平，随着百度变现能力的快速攀升，这个套利期并没有持续很长时间。
三、天花板
对于送水人来说，其天花板在于价值锚定物的缓慢坍塌，最基本的逻辑链开始断裂，譬如，遇到如下三种情景：
路径迁移
也就是用户记住了路径，每次不需要送水人的导引，用户可以自己抄小路抵达目的地。
这也是百度当年中间页战略的起点，出于这一点的恐惧，开始控制上游的水源，尤其是优质水源(更可能发生用户抄小路)，于是投资去哪儿、控股爱奇艺等等。
这样一来，即便你抄小路抵达，那还是属于我的领地。
俞军还在任的时候，大力做百科、贴吧、知道这些自有产品，背后有一个大的逻辑是：发现上游并没有很好的满足这些需求的平台，于是亲自造水，掌控一部分水源。
需求衰减
尤其是当推荐引擎做起来之后，造水者的一个假想的恐惧是：随着推荐越来越精准，会不会降低一个普通人的疑问总量;也就是说他大脑中的那些疑惑，在需要主动搜索之前就被推荐给他直接解惑了。
这是一个逻辑上能成立，但实际上很难归因的东西，现在依然无法证实或者证伪。现在的做法是在搜索里做信息流推荐，去对冲这种风险。
也就是如果这个逻辑真的能成立，那“暗中解惑”这个事最好是自己给干了，即便是个伪命题，那也无妨多了一块信息流业务。
消费形态迁徙
Google大逻辑成立的隐含前提，是用户会消费大量图文类的内容，如果这个大前提开始瓦解，譬如说消费形态发生大迁徙，生态基石就被破坏了。
目前看到的一个潜在迹象是：用户的消费偏好越来越偏向视频介质的内容。但这是否就会彻底瓦解Google的生态基石，将信将疑又不完全肯定，从目前的消费占比来看，似乎又还没有大到量变发生质变的临界点。
幸运的是，Google有YouTube这个另一个水源来对冲未来的这种风险，如果上面提到的临界点一定会到来的话，Google也已经准备好了。
依靠“造水者”来对冲“送水人”的长期宏观风险，Google简直八面威风。
几个月前在美国出差，遇到某天才的基金分析师，他告诉我：现在已经把YouTube当做一个搜索引擎了，所有想要找的东西先去YouTube里搜而不是Google。这类用户，我不知道到底有多么典型，也不知道数据有多大，如果比例持续增加，这个临界点也会加速来临。
对于造水者来说，天花板来自产能的枯竭，无水可卖。更加严格的讲，无新增的水源可卖，用户不再增长以及活跃度的衰减。为了能造出更多的水，在供给侧，Facebook这类造水者做的事情，大体是如下几个层面：
(1)拉更多的人头进来：其实就是MAU驱动(而非DAU)，就是想尽办法让客官你先进来，于是尽量降低使用门槛，这样你去理解为什么Facebook会做Facebook Lite就更加简单。
(2)创造一个新的小水池：譬如，Instagram就是Facebook一个新的水池，可以引渡一部分用户到新水池里去。
(3)在水池里在功能程度做一些创造(譬如Stories)，让人能在里面多玩一会，玩得嗨一些。
这三个层面的努力，分别对应的是用户维度、产品维度、功能维度。
对于造水者而言，只要这三张牌还没有打完，不管当下使用的是哪一张牌在做业绩，它就能做到“手中无水、心中有水”的境界，不慌不忙，且看我如何翻转腾挪。
这三个维度，越往下钻，越难判断和把握，不确定性也更高。对大多数的投资者来说，一个保全的策略是：在用户维度的大逻辑成立之后进来，在功能维度的谎言破灭之前离开。
锚定物
Google和FB的增长故事，是完全两个层面的逻辑，两者价值锚定的东西不一样。
Facebook是微观经济学，生产水然后售卖，在几个指标之间腾挪，试图找到一种市场均衡来驱动FB帝国的经济发展，它锚定的是自己的造水能力。
Google是宏观经济学，它不自己生产水，而是向任何有水的地方采购，把价值锚定在更高一维的互联网经济大增长上。
只要互联网经济作为社会经济的一部分还在持续增长，用户还会持续在互联网上搜索，它就能持续买量，依靠强大的效率机器，把单位成本持续降低。
它和锚定物分工协作，互联网经济持续蓬勃，它持续效率改善。如果打开Google内部经济体系的潘多拉盒子，我们依然可以找到属于Google的“增长接力棒”。
Google的业务逻辑更加类似国内快递市场的故事，快递公司的业务增长，把价值锚定在电商的增长大趋势中，然后想办法降低交付(Fulfillment)成本。
只要用户通过网络购物的逻辑链不断裂，经济还在增长，就会产生更多的购买，于是：包裹量(相当于Ad clicks)持续增长，而快递费(相当于CPC)每年在下降。
引申到Amazon身上，故事也类似，它把价值锚定在以上类似的逻辑里，然后不断提升“送水”的效率，多年来无论它怎么亏损，它锚定的电商长期增长的逻辑链却始终成立，从未断裂。
我们再换一个角度：扯远一点，如果映射到一个人身上会怎样，譬如说一个人在职业上的成长到底来自哪里?
以前，我觉得人当然是要依靠自己了，于是打磨自己的各种技能，也就是给自己积攒各种所谓的“接力棒”。
按照HR术语来讲就是能力模型，在不同时间里依靠不同的接力棒来获得职业成长，这无非是把自己的职场价值锚定在个体的基本面上。
但后来我发现，这些固然重要，不过更高一维的是把职业成长锚定在一个行业和公司的大趋势里，凭心而论，我又真的比谁聪明和努力多少呢?
但如果是在一个上升阶段的行业和公司，个人的业绩和成长就会有杠杆效应，到最后：
个人成就=个人努力和产出*公司杠杆*行业杠杆
我进入互联网行业的时候还在十几年前，那会虽然懵懂无知，但也隐约模糊觉得互联网未来前景应该不错，投递简历的时候也只选了少数的几家互联网公司。
但等到第一次跳槽的时候回顾，这些思路就渐渐清晰起来;等到第二次跳槽的时候，我在两个offer中毫不费力的选择了现在的一家创业公司。
小变量敌不过大趋势，如果持续还有增长的接力棒固然可喜，不过更重要的是找到Something bigger than ourselves。
无论是公司还是个人，最幸运的情景是：头顶有锚定，怀里又揣着好几根接力棒，隐忍未发。
作者：朱时雨
来源：https://www.iyiou.com/p/104174.html
题图来自Unsplash，基于CC0协议
