2019 年的一个深夜，安克创新(下称安克)CEO 阳萌突然从噩梦中惊醒。
阳萌梦到自己坐在一艘摇摇欲坠的飞船里，引擎冒着火星，身边的同僚们却在沉睡，无论他怎么呼喊求救都无人回应。凌晨四点，阳萌在安克高管群里聊起了这个梦，但等了很久也没人回应。
第二天一早，半宿没睡两眼通红的阳萌来到公司，看到了正在忙碌的安克二把手赵东平，将一大早做的梦又复述了一遍。见赵东平还是没理会，阳萌将手搭在了他的肩膀上：“你猜我梦里怎么喊也喊不醒的人是谁?那个人就是你!”
赵东平放下手里的工作，手一摊，很是无奈地说：“我没有睡觉，我在发邮件。”阳萌一下子坐到赵东平身边，谈到了自己的焦虑以及安克现阶段面临的问题，主题只有一个：公司再不转型就来不及了。
赵东平听完欲言又止，但最后啥也没说，只是沉默了许久，尽管他有很多顾虑，但他选择相信眼前的这个人。此后的一段时间里，阳萌拉着赵东平，与高管们二对一地聊，一个个游说谈转型。
刚开始安克的高管团队和赵东平一样，疑虑很多，不能完全理解，眼前正是公司发展得最好的阶段，充电品类在市面毫无对手，上市的事儿也势在必得。
这时候提什么改革?是不是过早?看到大家如此反应，阳萌便一遍遍讲改革的原因，逐渐很多人改变了想法。
到了这一年年底，安克将曾经的辉煌打散，从组织创新上，开始了新的征程。此时，离这家公司创办恰逢十年整。
源起于亚马逊红利和押对了充电宝
时光回到十年前的 2010 年。
阳萌还在谷歌做搜索工程师，他发现尽管亚马逊很火，但是很多人不懂怎么卖货。此时还是女友的贺丽正好没合适的工作，两个人商量后，决定先试水看看情况。
阳萌找到自己在北大的师弟吴文龙，二人用两个月时间写了个网站，能自动抓取网上的商品再挪到亚马逊上，最后由商家自己发货。网站跑通后一个月竟能挣 100 多万美金，这可比谷歌的 30-40 万美金年薪高多了。
2006 年阳萌以实习生身份进入谷歌，到 2008 年连升两级，还获得谷歌最高奖“Founder’s Award”。不过之后直到其离职都没再升职过。
想到这里，2011 年阳萌从谷歌辞职，回到老家湖南长沙专心创业，创办了安克。安克当年就拿下月销 100 万美元的成绩，第二年在亚马逊美国区充电宝品类销量第一。
阳萌
首战告捷的这个成绩，离不开阳萌挖来谷歌同僚赵东平。
创业初期，阳萌四处找人。老同事谷雪梅推荐他找赵东平聊聊。一来二去，二人变成了最好的创业搭档。
赵东平在业内名气很大，是第一届 Google 全球十大经理人之一，在谷歌比阳萌至少高两级。而且他长期接触出海企业，对国内外市场都非常了解。当时谷歌每年会开专机邀请十几个员工及家属，到南美的某个小岛游玩一周，享受“帝王级”待遇，这其中就有赵东平一个。
当年谷歌中国区换帅，赵东平和新来的老大“气质不符”，逐渐萌生了退意。瞅准了出海的他也一直在看新机会。
追逐赵东平的不仅有阳萌，消息人士透露，向赵东平伸橄榄枝的也有傲基，同样也给了他创始人的 offer。仔细评估后，赵东平觉得自己和阳萌的匹配度更高，最后决定加入安克。他还为安克带来了张山峰和高韬等人，这些人后来都成为安克的中流砥柱。
赵东平
赵东平懂运营，阳萌懂产品，二人的配合堪称完美。
和大部分外贸商一样，早期安克也将中国生产的便宜商品倒腾到美国。靠贴牌推出 30-40 美金的电池，安克挣到了第一桶金。此时赶上智能手机大爆发，公司经过多次调研后发现，充电宝作为最大的配件必然有巨大需求。
亚马逊对产品质量的评价非常看重，阳萌也一直盯着评论区。他发现，评论区有很多专业的评测内容，甚至比产品经理写得还专业。这些内容对安克意义重大。
为了提升选品的效率，阳萌专门开发了一套系统，通过抓取和分析用户评价，来判断用户对于产品的需求。此举也为后面安克走向自研道路起到关键作用。
就这样，本身做充电宝的竞争对手就不多，再加上安克看重产品质量，公司的成长速度非常快。
有关安克崛起的故事，有传言称泽宝是安克的引路人。据说谷歌时期的阳萌在打球时结识了泽宝的创始人孙才金。孙才金也是北大毕业，比阳萌年长几岁，两个人有很多共同话题。后来孙才金开始带着阳萌做生意，两家企业还共用过供应商。
但这更多是江湖上流传的传说。
从改良产品到做全渠道，安克一骑绝尘
阳萌从亚马逊发家，但和众多的亚马逊卖家的贴牌模式不同的是，阳萌一直想做品牌。
为了性价比，大部分贴牌产品，生产要求上功能达到原厂的 80%，成本控制在 40-50% 就足够了。就算因质量问题被亚马逊下架，换个页面继续上新可以继续卖。
这种方式短期效果显著，长远看很难提高毛利率。因此当年很多卖家不断扩新品类填补增长空白。而品牌逻辑则要将单一品类做精、做深。
贴牌的质量终究不稳定，再加上持续的价格战耗不起，公司的基因与传统外贸也不搭，阳萌心一横，直接选了自研。
2012 年，阳萌带着六七个人组成研发团队，从长沙来到深圳开始探索研发道路。一年后，安克自研产品陆续上市，2016 年所有销售的产品都切换成了自研。
抛开售价，市场上需要的是设计感强、质量过硬的产品，关键的一步是改良。
研发工程师们将市面上所有的成品和原材料采购后，一个个进行测试、分析、改进。比如大多数充电宝插拨口的损耗数是 500，安克就提升到 1000。再通过用户评价系统了解产品的真实情况，对用户提出的发热、插播口断裂、兼容等问题，研发团队直接改到问题消失。
一段时间，阳萌带着几百个工程师，每天窝在实验室里，研究哪儿散热不好，哪儿损耗率过高。这种方式让成本提高了 10%，售价却可以提高 20%。
再加上在充电品类成绩显赫，至此，安克坐稳了充电品类的龙头交椅，且被亚马逊官方大力扶持。
消息人士透露，2015 年后，亚马逊的客服经理找到安克谈合作。安克需要保持品牌力，源源不断提供质量牢靠的产品，亚马逊提供多个流量绿色通道。因此一段时间里，亚马逊上的各个充电品类页面都被安克占满。
但想成为真正的全球化品牌，安克就不可能局限于亚马逊。
2016 年后，安克开始发力探索站外营销，在 YouTube 上做营销，对应的在各渠道开体验店... ... 彻底将品牌打响的安克名声大震。到了这一年年底，安克的充电宝出现在美国 3000 多家沃尔玛商超的货架上，自此，安克在美国本土市场站稳脚跟。
拿下美国线下市场后，安克向全球进发。
中东的团队通过市场调研后做出了一系列本土化措施，比如为“土豪”定制黄金材质的充电线;通过代理在当地 CBD 开设线下门店;挖来拥有华为等大厂背景和渠道资源的人大力推渠道等，就这样拿下来中东市场。
经过多年的努力，目前安克的线下营收已达 40%。就在安克致力于深耕品牌、国际化的时候，很多跨境大卖家正忙于和资本对赌利润。
前海帕拓逊从 2015 到 2018 年，都在忙于完成与跨境通的利润对赌。2018 年有棵树被天泽信息并购，同年通拓也被华鼎股份并购，并对赌利润;泽宝也与星徽精密进行并购... ... 这些企业无暇顾及线下，也给了安克很多机会。
至此安克成为了真正意义上的国际品牌。2016 年到 2018 年，安克营收达到 25 亿元、39 亿元和 52.3 亿元，与一众友商彻底拉开了差距。
不断拓展新品类，安克试图撕掉充电标签
消费电子企业，很难靠单一品类走到最后。
充电品类的增长毕竟是有限的，为了寻找新品类维系企业增长，安克想了很多办法。这几年里，安克先后杀入 TWS 耳机、智能音箱、投影仪、户外电源等领域。并且，2016 年安克就开始涉足复杂品类的研发。
阳萌找来了祝芳浩，他不光技术过硬，也是安克改革过程中的重要推手。
祝芳浩扎进智能手机研发有近 17 年的时间。作为“老手机人”，在 2000 年-2016 年期间，他曾担任 360 手机总裁、酷派互联网及电商总裁。
多年的沉浮，祝芳浩对消费电子的理解程度很深。祝选择加入安克的原因也很简单。当年祝芳浩觉得智能手机发展进入瓶颈，想寻找新的成长机会。阳萌的一句“弘扬中国智造之美”打动了他，2016 年年底加入安克，成为复杂品类“智新事业部”的带头人。
祝芳浩
然而加入安克后，祝芳浩的日子也非顺风顺水。
由于复杂品类前期的投入很大，最开始的三年里部门业绩亏损，研发的几个品类，要么被智能手机的功能淘汰，要么反响差被市场淘汰。2017 年下半年研发的安防摄像头，到 2020 年挤进欧美市场品类前四，到 2021 年在澳洲、西欧排名第一，部门的业绩从亏损逐渐拉平，祝芳浩算吸了口气。
尽管早早步入复杂品类，2021 年发生了一件“大事”，让阳萌意识到公司发展存在的瓶颈。
2021 年，国内几大扫地机器人公司纷纷杀入海外，这打得安克措手不及。目前情况是，安克在国内市场也成交寥寥，名声远不及科沃斯、石头科技、云鲸等公司。这件事在安克内部引起了极高的重视。
其实安克在 2016 年就进入了该领域，目标选在海外，对标的是 iRobot。最开始的几年非常顺利，安克靠着海外市场成熟的打法，多个型号的市场份额，已在欧美、中东、日本等国排名前三。
面对国内厂家的来势汹汹，阳萌不断反思，他认为核心原因是公司的投入不够。根据公开数据阳萌算了一笔账，光扫地机器人这一项，一些友商的研发投入达 2 亿人民币一年。
谈及更深层次的原因，阳萌坦言，安克的步子还是太保守了。除了扫地机器人，其他拓展新的几个品类发展也一般。折戟了一部分，成功的几个声量又不及充电类。
问题究竟出在哪儿了呢?
从浅海到深海，要翻过滔天巨浪
回到最初的选择，安克入局充电赛道的基本逻辑是，这个增量市场发展空间大。
同时，作为研发周期短、生命周期长的产品，入局的门槛较低、盈利快。如果按市场划分，诸如充电宝，这些研发轻、市场份额小、品类繁多的产品，统称浅海品类;反之，像智能手机、电脑、电视等，研发重、市场份额大、品类少的产品，是深海品类。
安克是靠浅海产品起家的。然而现实是，随着技术的发展，有些产品已经逐渐由浅海转向了深海。
如扫地机器人，如今已不再是靠着“乱撞”改方向、备受诟病的产品，里面添加了很多机械和结构工程化的部分，需要砸很多人力、精力和资金，对团队的研发要求也变得更高。这意味着安克也要一步步往深海里走。
作为一家产品公司，安克最大的优势是，依托产品稳定性带来的品牌优势，并非技术上的颠覆性创新。前文提到扫地机器人被超越，问题就出在研发投入不够上。更棘手的是，安克的对手，是一个个聚焦单一品类的创业公司。再想沿袭充电品类的辉煌，真正做到每个类目 TOP 级非常艰难。
安克的发展瓶颈，除了前文提到的技术研发投入不够，还体现在了组织架构的局限性。对此祝芳浩的体验很深。
祝所在的智新团队，涉及到诸多复杂品类，本来研发周期就长。原有的组织架构各部门独立，一切都要重头来做，甚至细化到基础的人力、法务、运营等部分，这对部门的消耗很大。团队也很难招到技术过硬、有国际视野，恰好还懂电商、懂营销、懂法务的全方位人才，公司其他部门都有自己的考核指标，因此能提供的支持很有限。
由于什么都要自己做，团队发展较慢。这无形中延缓了安克朝深海进军的步子。
不光“智新”受限于组织能力，户外电源的失手也体现在这里。阳萌认为，这主要归咎于自己的管理半径有限。
早在 2015 年安克就布局了该品类，不过迄今为止风头却远不及，2017 年成立、大疆班底的正浩创新。正浩创新在 2020 年进入中国市场，并在各大电商平台开设官方旗舰店。2021 年完成 B 轮融资后，其估值达 10 亿美元，最新的一轮融资到 20 亿美金，并进入准 IPO 阶段。
一直以来，阳萌都是冲在产品最前面的人。随着公司的发展，安克涉足了不下 20 个品类，他的精力毕竟是有限的。
2019 年前后在每个季度的 OKR 会议中，阳萌每天上午九点开始开会，逐一和各个项目负责人讨论产品。到后面他实在熬不住了，剩下几个品类不得不交给手下人处理，结果效果都很一般，户外电源就在里面。
提起管理者的管理半径，正浩创新的成立还有段故事。大疆的创始人汪滔同样也冲在一线管产品，不过他一年只主抓两款，多余的就交给底下人。而电源在大疆不是核心业务。
有个说法是，由于“不受重视、进展缓慢”，电源负责人只好拉着团队集体出走创业。这件事也让汪滔反思自己在管理上的瓶颈。
变法之路任重道远
2019 年是阳萌最难熬的一年。
外界看来，这一年安克数据非常好，营收达 66.55 亿元人民币，净利润增长率高达 68.85%，然而他一直惴惴不安。
充电品类的发展逐渐陷入瓶颈，公司急需找到新的突破口。一段时间里阳萌愁得夜夜失眠。
企业转型之路的确上了日程，不过该朝着哪个方向转呢?这又是一件令人头疼的事情。
某天阳萌又拉着高管们讲改革，祝芳浩递给他一本名为《华为能，你也能》的书，让他先看看。谁也没想到阳萌如获至宝，不仅将这本书看了很多遍，还郑重地向团队推荐。
一定程度上来说，安克的变革参考了不少华为的经验。为了改革，阳萌还找来十几家咨询公司找办法。不过得到的答案无外乎，“选我们会降低企业倒闭的风险”。这种答案不能说服阳萌，他决定亲自动手。
阳萌拉着赵东平、祝芳浩等人，一遍遍讨论到底该如何改。
谈到优势，安克一直贴近市场，多年积累的经验，对一款产品从研发到上新，有非常成熟的方法论，再加上品牌积累、打通供应链，整体的效率远高于同行，产品迭代速度非常快。
谈到劣势，包括阳萌在内的高管们本身精力还是很有限，搞重研发又消耗很大，需要的支持更多。祝芳浩处在复杂品类里，他的感触是最深的。
多轮讨论后大家一致决定，既然招多面手困难，高管们的管理半径又有限，不如放开手，将公司的能力沉淀在整个组织里。
安克参考了华为、阿里、谷歌等的变革模式，结论是，第一阶段的改革，先让高层下放决策权和资源，负责管理体系架构，每条产品线是最小的业务单元，负责人要管好对应的品类。
对应的是，部门职能拆分成三个部分，BP 负责业务问题，COE 专家中心负责解决难题，SCC 共享服务中心负责日常琐碎工作的抽取、排期等。
因此，安克的每个部门都派驻了人力资源、数据分析、流程管理等职能，且对职能业务负责人的考核指标，也变成了能培养多少能独当一面的人才。
收获最大的是祝芳浩的智新事业部。
改革后，他带着团队只负责创新研发部分，效率大大提升。不到一年，该部门已经孵化出 20 多个小品类，营收也突破 40 亿元人民币，成为与充电、音频并行的第三大类目。
事实上，改革也给安克带来了不小的冲击。
一方面，公司上市后，充电品类的部分核心骨干选择离开;另一方面，回到中国寻求增长的战略计划并没有赢得预期的增长。
数据显示，2020 年开始，安克的增速开始放缓，净利润增长率只有 18.7%。安克目前市值只有约 300 亿元人民币。
与之对比的是，曾经和安克并成为跨境双子星的 SHEIN，在 2019 年获得飞速发展，两家企业不论 GMV 还是市值都逐渐拉开。江湖传言，安克和 SHEIN 在 2016 年前后讨论过换股，尽管最后因为操作略复杂而作罢，可见双方对彼此团队的欣赏。
在回答雷峰网提出“怎么看待 SHEIN”这个问题时，阳萌向前倾了倾身子，停顿了片刻说：即便让自己重来一次，安克也不会选择 SHEIN 的道路。
所以，羡慕归羡慕，阳萌依然会选择自己想走的路。
阳萌的同事和朋友告诉我们，今天的阳萌比起当年，已经宽容了很多。当年的阳萌有很强的产品洁癖，对其他跨境卖家白牌产的品横冲直撞很有意见，但今天的他很宽容。
阳萌主动和我们讲起他之前的三段经历，第一段是他参加数学奥赛，第二段是在北大念书时，第三段是在 Google。
高中时期参加数学奥赛时，第一次联考获得满分 150 分的好成绩，然而第二次联考只得了 0 分，直接丧失了去省集训队的机会。
在北大念书时，大家都在刻苦学数学分析这门课。挑灯夜战一年非常辛苦，结果湖北的一名同学临考试前只看了一天书，就得了满分 100。
在谷歌工作时，阳萌遇到了技术大牛 Jeff Dean。作为美国工程院院士，Jeff Dean 被誉为谷歌大脑，可以说是谷歌技术奠基人。他们共事了一年，阳萌发现 Jeff 的长期记忆力特别强，脑子里像是装着移动图书馆，自己的技术完全无法超越他。
这三段经历让阳萌知道什么叫人外有人，知道有些事情不是靠努力就能达到的。很显然，今天安克遇到的问题也让阳萌开始重新心平气和。
今日的阳萌，从容笃定。这才是安克穿越低谷所需要的探路者。
写在后面
安克目前迎来了第二阶段的改革。
今年，安克成立了“研发实验室”，祝芳浩等在内的核心技术骨干系数在列，目的是将核心研发能力沉淀在公司的组织里。
面向前方，安克将目光重新回到户外电源上，同时也加大对智能清洁类产品的投入。
前者作为公司的根基，安克有很多优势;后者更多源于行业本身。
阳萌也和我们畅想了未来。在阳萌看来，未来是属于机器人公司的，安克如不具备机器人的底层技术，只能成为二流公司。而机器人类产品需要不断迭代更新，AI 智能化等技术将给传统家电带来一场超大变革。因此这里面有十年的成长空间，安克的机会很大。
不过对于安克而言，仍有两个问题需要回答：浅海产品公司的边界究竟在哪儿?安克何时才能找到下一个“爆品”?只有时间才能给出答案。好在 80 后的阳萌还很年轻。
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